2024-07-08
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信息員近年來，公司以問題為導向，主動出擊，先后開展標準化班組建設和精益化班組管理建設工作，現(xiàn)以“1351”班組管理模式為基石（即實現(xiàn)1個目標：打造一流標準化班組；創(chuàng)新3種管理方式：OPL點滴教育、“六源”問題臺賬、5Why問題分析法；創(chuàng)建5星班組：常態(tài)化開展五星班組評比，全力打造五星級班組建設；構(gòu)建1種體系：構(gòu)建出職工素質(zhì)強、工作效率高、團隊協(xié)作優(yōu)、工作環(huán)境美的大能源班組體系），扎實開展“五型五佳”班組建設工作。
強化制度落實 夯實班組建設基礎(chǔ)
公司從安全管理、生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)管理、技能素質(zhì)、團隊建設等方面出發(fā)，制定了《“五型五佳班組”五星管理實施方案（試行）》，在班組內(nèi)部設“一長四員”，即班長、安全員、技術(shù)員、設備員、綜合員。公開競聘班長，民主推選產(chǎn)生“四員”，由所在班組員工兼任。在考評期間，公司對五星管理實施方案不斷摸索、修改，增強方案的適用性，共修改了3次，整理出11項基礎(chǔ)指標、12項專業(yè)指標、7項成果加分項、6項否決扣分項，切實為基層班組減負的同時，做到各專業(yè)管理橫向到邊、縱向到底。
創(chuàng)新管理方式 助力班組管理提升
公司通過創(chuàng)新3種管理方式，逐步形成每班一冊OPL點滴教育、每班一本六源問題臺賬、每班一張5Why分析表的管理模式，現(xiàn)形成了液壓系統(tǒng)切換方法、混合離子交換劑反洗操作、凈化系統(tǒng)如何手動輸灰鍋爐燃燒優(yōu)化現(xiàn)場等一批OPL點滴教育的典型案例。班組通過建立“六源”問題點臺賬，從污染、困難、故障、浪費、缺陷、危險等源頭出發(fā)，對多個問題點進行了管控和跟蹤，為公司節(jié)約費用約5萬元。采用5Why問題分析法，以問題為出發(fā)點，通過反復發(fā)問“為什么”的方式，追溯問題的根源，推動問題的解決，班組成員借助這種方法，對遇到的136個問題進行了現(xiàn)場分析。通過進一步提升職工發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力，班組管理正在逐漸從依賴型、分配式向自主型、創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。
強化考核監(jiān)督 推動班組安全生產(chǎn)
進一步加強班組安全、生產(chǎn)、績效、履職標準化綜合考評和現(xiàn)場考核，把班組安全生產(chǎn)標準化現(xiàn)場達標作為考核的重要依據(jù)，通過獎優(yōu)罰劣，激發(fā)職工遵章作業(yè)的積極性、主動性，始終把安全生產(chǎn)標準化放在首位，創(chuàng)建無“三違”班組。每月根據(jù)下達的生產(chǎn)計劃情況，制定月度班組任務分解和考核目標，嚴格落實生產(chǎn)安全技術(shù)規(guī)范和作業(yè)標準，做到崗位有職責、作業(yè)有程序、操作有標準、過程有記錄、績效有考核、改進有保障。班組堅持日常安全巡查，始終把安全風險防范做在前面，把事故消除在萌芽狀態(tài)，對在工作中有違章行為的員工決不姑息。通過開展每日安全生產(chǎn)自查、每周安全隱患巡查和每月隱患排查，及時傳達班組每一名員工，形成良好的班組安全文化氛圍。（莊文歡）
